Sürdürülebilir Kârlılık için Süreç, İletişim ve İç Denetim Üçgeni

Şirketler için bugün en önemli gündemlerden biri hiç kuşkusuz kârlılık. Maliyetler artıyor, rekabet koşulları zorlaşıyor, müşterinin fiyat hassasiyeti yükseliyor. Böyle dönemlerde şirketlerin ilk refleksi çoğu zaman giderleri kısmak oluyor.

Oysa asıl soru yalnızca “Nereden tasarruf edebiliriz?” olmamalı.

Daha doğru soru şu: “Kaynaklarımızı gerçekten doğru yerde ve doğru şekilde kullanıyor muyuz?”

Çünkü yüksek bir gider her zaman kötü değildir. Şirkete değer üreten bir yatırım, ilk bakışta maliyet gibi görünse de uzun vadede kârlılığı artırabilir. Buna karşılık küçük görünen, sorgulanmayan ve yıllardır alışkanlıkla sürdürülen birçok gider, şirketin kârlılığını sessizce aşağı çekebilir.

İşte tam bu noktada iç denetimin rolü önem kazanıyor.

İç denetimi yalnızca hata arayan, eksik bulan veya çalışanları kontrol eden bir mekanizma olarak görmek, bugün için oldukça dar bir bakış açısı. Modern anlamda iç denetim, yönetime şirketin kaynaklarını ne kadar etkin kullandığını gösteren önemli bir araç.

Bir anlamda şirketin içine tutulan bir ayna.

Nerede kaynak kaybediyoruz?

Hangi süreçler gereğinden fazla zaman ve para harcatıyor?

Hangi riskleri yeterince görmüyoruz?

Birbirini tekrar eden işler var mı?

Departmanlar aynı hedef doğrultusunda mı çalışıyor?

Bazen şirketin en büyük problemi gelirlerinin düşük olması değil, ürettiği değerin karşılığını yeterince kâra dönüştürememesi oluyor.

Burada karşılaştığımız önemli sorunlardan biri de departmanların kendi kârlılıklarını şirketin genel kârlılığının önüne koyması.

Bir departman kendi hedefini tutturmuş olabilir. Kendi bütçesini koruyor, kendi kâr marjını başarıyla yönetiyor olabilir. Fakat aynı karar şirketin tamamına bakıldığında müşterinin kaybedilmesine, satış fırsatının kaçırılmasına veya toplam kârlılığın azalmasına neden oluyorsa gerçekten başarılı mıyız?

Bence değil.

Çünkü şirket, birbirinden bağımsız çalışan departmanların toplamından ibaret değildir. Şirket bir bütündür.

Örneğin bir departman, kendi kâr marjını korumak amacıyla hizmet fiyatında belirli bir indirime gitmek istemeyebilir. Oysa bu esneklik sağlandığında şirket daha büyük bir müşteri ilişkisi kurabilir, başka ürün veya hizmetler satabilir ve toplamda çok daha yüksek bir kâr elde edebilir.

Departman kendi hesabında haklı olabilir. Ancak şirket toplamında fırsat kaçırıyor olabilir.

Burada çok önemli bir yönetim prensibi ortaya çıkıyor:

Departman bazında optimizasyon, şirket genelinde optimizasyona dönüşmüyorsa aslında optimizasyon değildir.

Bu durum bize yalnızca finansal bir problemi değil, aynı zamanda bir iletişim ve koordinasyon problemini de gösterir.

Departmanların hedefleri birbirinden kopuksa, her birim kendi başarısını ölçerken şirketin toplam sonucunu gözden kaçırabilir. Satış başka bir hedefe, operasyon başka bir hedefe, finans başka bir hedefe odaklanabilir.

Sonuçta herkes işini doğru yapıyor gibi görünürken şirket istediği sonucu alamayabilir.

İç denetim burada devreye girerek yalnızca rakamlara değil, süreçlerin birbirleriyle nasıl çalıştığına da bakabilir.

Bir departmanın aldığı karar başka bir departmana ne kadar maliyet yaratıyor?

Aynı iş farklı birimlerde tekrar ediliyor mu?

Performans göstergeleri şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu mu?

Departmanların hedefleri şirketin toplam kârlılığını destekliyor mu?

Bazen finansal tabloda gördüğümüz bir problemin kaynağı finans değil, iletişimdir.

Teknoloji ise bu dönüşümün önemli bir parçası haline geldi.

Geçmişte yöneticiler çoğu zaman dönemsel raporları bekleyerek karar almak zorundaydı. Bugün doğru teknoloji altyapısıyla satıştan satın almaya, stoktan giderlere kadar pek çok veriyi çok daha hızlı ve bütünsel biçimde izlemek mümkün.

Bu da iç denetimin niteliğini değiştiriyor.

Artık yalnızca “Geçen ay ne oldu?” sorusuna cevap aramak yerine, “Şu anda ne oluyor ve olağandışı bir durum var mı?” sorusunu daha hızlı sorabiliyoruz.

Ancak burada teknolojinin kendisini çözüm olarak görmemek gerekiyor.

Teknoloji kötü bir süreci iyi hale getirmez; kötü bir süreci sadece daha hızlı çalıştırabilir.

Bu nedenle önce süreçlerin doğru tasarlanması, sorumlulukların netleştirilmesi, doğru performans göstergelerinin belirlenmesi; ardından teknolojinin bu yapıya entegre edilmesi gerekiyor.

Sonuçta sürdürülebilir kârlılık yalnızca daha fazla satış yapmanın sonucu değil.

Doğru maliyet yönetimi, doğru süreçler, departmanlar arası koordinasyon, veriye dayalı karar alma ve riskleri zamanında görebilme de kârlılığın önemli parçaları.

İç denetim de bütün bu yapının içinde yönetime farklı bir bakış açısı sunuyor: Şirketin içinde olup bitenleri daha objektif görebilmek.

Belki de bugün şirketlerin kendilerine sorması gereken en önemli soru şu:

“Daha fazla nasıl satarız?” kadar, “Kazandığımız paranın ne kadarını ve nerede kaybediyoruz?” sorusunu da soruyor muyuz?

Çünkü şirketlerde sorun çoğu zaman paranın nereden geldiğini bilmemek değil; paranın nerede, neden ve ne kadar kaybedildiğini görememektir.

Ve bazen kârlılığı artırmanın en hızlı yolu yeni bir müşteri bulmak değil, şirketin kendi içindeki görünmeyen kayıpları fark etmektir.

İşte sürdürülebilir kârlılık tam da burada başlar. 

Çünkü görünmeyen kayıplar çoğu zaman tek bir departmanın ya da tek bir kararın sonucu değildir. İş süreçlerindeki verimsizlikler, görev ve sorumlulukların net olmaması, departmanlar arasındaki iletişim kopuklukları ve zamanında fark edilmeyen hatalar, küçük küçük maliyetler yaratarak şirketin kârlılığını aşağı çeker.

Bu nedenle kârlılığı sürdürülebilir hale getirmek yalnızca finansın işi değildir. Süreçlerin doğru tasarlanması, bilginin doğru kişiye zamanında ulaşması ve işlerin kontrol edilebilir olması gerekir. 

İç denetim ise burada yalnızca hata veya usulsüzlük arayan bir mekanizma değil; şirketin nerede değer ürettiğini, nerede kayıp yaşadığını ve hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğini görünür kılan bir yönetim aracıdır.

Uzun lafın kısası;

Sürdürülebilir kârlılık, daha fazla satış yapmaktan önce mevcut kaynakların ne kadar etkin kullanıldığını bilmeyi gerektirir. 

Daha fazla kazanmak kadar nerede, neden ve nasıl kaybettiğini bilmekle mümkündür.

Şirket parasını nerede kazandığını ve nerede kaybettiğini görebiliyor; süreçlerini ölçebiliyor; ekipleri arasında sağlıklı bir iletişim kurabiliyor ve bunları düzenli olarak iç denetimle kontrol edebiliyorsa, kârlılık tesadüfi bir sonuç olmaktan çıkar ve yönetilebilir bir sisteme dönüşür.

 

Ali Kâmil UZUN