Geleceği yönetmek, değişimi başlatmak yönetim kurullarında başlar
The Conferences
Turkey etkinliklerinden “Yönetim ve Liderlik
Zirvesi” 16 Mart’ta yapıldı. Geleceği
Yönet, Değişimi Başlat mottosuyla yapılan bu etkinlikte, yöneticilik ve
liderlik konusunda birbirinden önemli konular, değerli konuşmacıların deneyim
ve bilgileri ışığında masaya yatırıldı.
Benim de Yönetim
Kurulu ve Bilinmezleri oturumunun panelistleri arasında yer aldığım bu
konferansta Bütünsel Yönetim Yaklaşımı,
Geleceği Yönetmek, Business Etiquette, Dress Code, Digital CEO,
Liderlikte Halef Yönetimi ve Delegasyon
Sanatı konularında deneyimli, iş dünyasının başarılı isimleri kendi tecrübe
ve görüşlerini zirve katılımcılarıyla paylaşarak yönetim ve liderlik konularını
farklı disiplin ve bakış açılarından değerlendirmiş oldu.
Yönetim Kurulu ve
Bilinmezleri oturumunda, etkin bir
yönetim için yönetim kurulunun yapısı, yönetim kurulu toplantılarının usul ve
esasları, yönetim kurulunun kompozisyonu, yönetim kurulunun içinde ortaya
çıkabilecek olası krizler ve bu krizlerden çıkış yolları, yönetim kurulunun icrai
organlarla olan ilişkisi, bu organların takip ve gözetimi gibi yönetim
kurulları açısından önemli olabilecek konuları ele aldık.
Yönetim
Kurulunun Etkinliği
Yönetim kurulu tartışmalarında, ilk akla
gelen soru, ideal bir yönetim kurulunun nasıl olması gerektiğidir. Farklı ülke
ve sektörlerde, karşımıza bu ülkelere ve şirketlere özgü kompozisyonlar çıkıyor.
İyi işleyen bir yönetim kurulunda, bu gelenekleri bir kenara bırakırsak, ortak
nokta, yönetim kurulunun etkinliğinin sağlanması en önemli konu olarak
karşımıza çıkıyor. Yönetim kurulu üyelerinin sahip olması gereken yetkinlikleri,
yönetim kurulu üyelerinin icrai organlarla olan ilişkileri, yönetim kurulu
toplantı sıklığı, toplantı usul ve esasları, yönetim kurulu üyelerinin
bağımsızlığı gibi konular bu etkinlik kapsamında ele alınması gereken parametrelerdir.
Turkishtime Genel Yayın Yönetmeni Barış
Soydan’ın moderatörlüğünde yapılan Yönetim Kurulu ve Bilinmezleri oturumunun
diğer katılımcıları Atasay Mücevherat CEO’su Atasay Kamer ve Stanton Chase
Başkan Yardımcısı Çağrı Alkaya’ydı. Üçümüzün de deneyimlerimiz ve bakış
açılarımızla ele aldığımız oturumda Atasay Kamer’i dinlerken, değindiği noktaların,
benzer durumdaki aile şirketleri için çok önemli olduğu kanaatine vardım.
Kurumsallaşan
Bir Aile Şirketi Örneği
Atasay Kamer genç yaşında sektörün öncü
firmalarından birinin pilot koltuğuna geçmiş. 1986 doğumlu olan Kamer’in özgeçmişinden,
yurt dışında iyi bir eğitim aldıktan sonra aile şirketinin CEO koltuğuna
geçtiğini anlıyoruz. Öğrencilik dönemindeki sivil toplum deneyimi, satranç ve
basketboldaki başarıları, Kamer’in birçok başarılı lider ve iş insanında
bulduğumuz çok yönlülüğün ipuçları olarak karşımıza çıkıyor.
Sayın Kamer’in değindiği konular ve onun
özelinde ailenin deneyimleri, bugün dünyadaki firmaların büyük çoğunluğunu
oluşturan aile şirketlerinin sürekliliği ve büyümeleri için önemli ipuçlarını
içeriyor. Bu nedenle, ülkemizdeki aile
şirketlerinin aynı olmasa bile bir strateji geliştirerek şirketin sürekliliğini
ve sürdürülebilirliğini garanti altına almaları gerekiyor.
Peki bir aile şirketi olarak Atasay
mücevherat neler yapmış?
Bugün ülke olarak en önemli
avantajlarımızdan birinin genç nüfusumuz olduğunu, ancak bu nüfusu ekonomik
üretim sürecine dahil etmediğimiz için bu potansiyeli değerlendiremediğimizi
ifade ediyoruz. Atasay mücevherat, genç yaşta birine önemli bir koltuğu
devretmekle aslında riskli bir adımı atmış, bu riskle şirketin devamlılığı için
aile içindeki değişimi başlatmış oluyor. Araştırmalar, aile şirketlerinin
kurucu aile büyüklerinden sonra, ikinci veya üçüncü kuşakta varlıklarını
sürdürmekte zorlandığını gösteriyor. Bu nedenle, genç bir aile üyesinin önemli
bir yönetim kademesine getirilmesi, geleceğin yönetim kurulu başkanının yetişmesi
açısından etkili bir stratejiyi gösteriyor.
Başarılı bir aile şirketinin en önemli göstergelerinden
biri, şirket yönetimi ile aile işlerinin birbirine karıştırılmaması olarak
gösteriliyor. Bu bağlamda, ailenin yönetim kurulu toplantılarını, aile
meselelerinin görüştüğü toplantılardan ayrı olarak düzenlemeleri, yönetim
kurulu toplantılarının belirli bir disiplin içinde yapılması, bu farklılığın
önemli bir göstergesidir. Sayın Kamer, yönetim kurulu toplantılarını planlarken,
bu toplantıları belirli bir gündem ile yaptıklarını ve toplantıların aile meselelerinin
konuşulduğu toplantılardan ayrıştırıldığını ifade ederken, aslında yönetim
kurulu işleyişinin etkinliğine önem verdiklerini özetliyor.
Yine bu kapsamda, şirketin
dışından bir profesyonelin yönetim kuruluna dahil edilerek, yönetim kuruluna
farklı bir bakış açısı getirilip güçlendirildiğini ve bağımsızlığının
sağlandığını anlıyoruz. Ailenin dışından gelen, işin ehli bir profesyonelin
şirketin yönetim kuruluna dahil edilmesi, aynı zamanda şirketin profesyonel
bilgi ve deneyime verdiği önemi de gösteriyor. Bu bakış açısının şirketin
liyakata verdiği önemin de bir somut örneğini olduğunu tahmin etmek zor değil.
Aile şirketlerinin kurumsallaşması tartışılırken, yanlış bir
algı olarak, ailenin işi tamamen profesyonellere devretmesi gerektiği ifade
edilebiliyor. Oysa burada önemli olan ailenin bütün işi tamamen profesyonel
kişilere terk etmesi değil, tam tersine aile temsilcilerinin işin başında
olması, ancak diğer çalışanların işin içine dahil edilmeleri, aile ve
profesyonel kadroların bir sinerji içinde, kolektif bir üretim ruhu
oluşturmalarıdır. Nitekim, Sayın Kamer, çalışanların sürece dahil edilmesinin
ne kadar önemli olduğunu ifade ederken, “hangi grubun değişmesini istiyorsanız,
o grubun değişim sürecine dahil edilmesi gerekiyor” diyerek, firmadaki
değişimin sadece tepeden aşağıya değil, tepede kararlar alınırken, bu kararlar
konusunda şirketin bütün kademelerindeki çalışanlardan da geri dönüşler
alındığını belirtti. Bu uygulamanın başarılı olması, yönetim kurulunun açık kapı politikasına sahip olması ile
mümkündür. İyi uygulamalara baktığımızda, çalışanların değişimi kabul etmesi,
bu sürece dahil olmasının bazı araçları olduğunu görüyoruz. Yönetim kurulunun
açık kapı politikası, çalışanların görüş ve önerilerinin yönetim kuruluna
doğrudan iletildiği bu araçların en etkin olanlarından biridir.
Yönetim Kurulu’nun Bilinmezleri oturumunda, bizlere
ayrılan süreler içinde, Atasay Mücevherat’ın CEO’su, şirketteki kurumsal yönetim
uygulamalarını, genellikle yönetim kurulu özelinde bu şekilde ifade etti.
Kurumsal Aile
Şirketlerinin Ülke Ekonomisine Etkisi
Ülkemizde faaliyet gösteren firmaların büyük çoğunluğu
aile şirketlerinden oluşuyor. Dolayısıyla bütünsel bir ekonomik kalkınma
hamlesi için bu şirketlerin de bir değişim ve dönüşüm sürecine girmesi
gerekiyor. Aile şirketlerinin, işletmenin yapısı, faaliyet gösteren sektör,
ailenin davranış biçimi, iş görme tarzı, aile ve profesyoneller arasındaki
ilişkiler, firma içi ilişkiler gibi özellikler açısından farklılık gösterdiğini
biliyoruz. Bu nedenle, bu şirketlerin
varlıklarını kuşaklar boyunca devam ettirmeleri veya büyümeleri için bir
“reçete” oluşturmak mümkün değildir. Ancak böyle bir ortak reçeteden
bahsetmezsek de önceki paragraflarda sıraladığımız kurumsal yönetim
uygulamaları aile şirketlerinin başarısı için bir yol haritası olabilir.
Bu uygulamalar, aile şirketlerinin başarılı olması,
karşılaştıkları krizleri çözmesi, rekabetçi bir yapıya kavuşmaları ve bunlarla bağlantılı
olarak sürekliliklerini sağlamalarına vesile olacaktır.
Bir aile şirketinin başarısını gösteren en önemli
göstergelerden biri, bu şirketin faaliyetlerini yerine getirirken; büyüme
stratejilerini uygularken, aile reisine, patrona, lider yöneticiye veya önemli
çalışanlara bağımlı olmamasıdır. Bu da ancak etkin bir yönetim kurulu ile
mümkündür. Bu etkin yönetim kuruluna kurmak da şirketin kendi geliştirdiği özel
bir politika ile mümkün olacaktır.
Ekonomimizin omurgasını aile şirketleri oluşturuyor.
Dolayısıyla aile şirketlerindeki olumlu değişim hamlelerinin ekonomide bir
çarpan etkisi olacaktır. Bu değişim dinamiğinin başlayacağı en önemli
organlardan biri şirketin yönetim kurulu olacaktır. Şirket yönetici ve
liderinin bu konudaki olumlu adımı iyi uygulama örnekleri olarak karşımıza
çıkacaktır.
Ali Kamil UZUN, CPA, CFE, MA, CRMA, CAC
Türkiye İç Denetim
Enstitüsü Kurucu Başkanı
(alikamil.uzun@gmail.com)
Yorumlar